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何享健交班:十年前就開始謀劃

中國經營網 http://www.ofqrjr.buzz 2012/9/4 17:26:22

    為什么何享健寧可將美的這艘千億級“巨艦”交給職業經理人方洪波掌舵,而不是自己的兒子呢?

    很久之前美的內部就有這么一個段子:“中國家電業前路在何方?中國家電業前路在何、方。”何就是指美的創始人何享健,方則是美的制冷家電集團總裁方洪波。這個段子暗指何享健將“傳位”于方洪波。

  8月25日,美的集團宣布,70歲的何享健“退位”,45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長,公司內部波瀾不驚。

  但細心人發現,何老板“退位”的同時,他45歲的獨子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。為什么何享健寧可將美的這艘千億級“巨艦”交給職業經理人方洪波掌舵,而不是自己的兒子呢?這里面又有怎樣的“何氏邏輯”呢?

  十年前開始謀劃

  何享健多年來的夙愿——70歲前退休、美的不做家族企業,此刻都變為現實。不過,與其說何享健“傳位”給方洪波,倒不如說是傳給了以方洪波為首的職業經理人團隊。

  美的集團全新的董事會成員很多元,且年富力強。十名董事中,董事長方洪波,總裁黃健,高級副總裁蔡其武、黃曉明、袁利群,美的電器(000527)董秘李飛德,均為職業經理人。其中,何劍鋒和美的控股總裁栗建偉,代表大股東;陳勁松、胡曉玲分別代表戰略投資者融睿投資、鼎暉投資。他們介于35歲~45歲之間,大多數為美的服務了15~20年。

  何享健在告別會上說:“以后不再過問公司經營、不再參與公司事務,也不再出席公司會議。”他的退出,可謂“一箭雙雕”,既完成了美的集團決策層、管理層的“新老交替”,推動了美的集團整體上市,又實現了何氏家族利益最大化。

  在美的集團董事會“交接班”的同時,旗下制冷家電(即美的電器)、日用家電、機電三大二級產業集團的層級被撤銷,下面15個事業部仍保留不變。

  “方洪波運作上市公司已有多年經驗,現在美的集團要實現整體上市,如果由何享健來協調非上市部分,就會多一個環節;由方洪波直接協調其他非上市部分,會加快美的集團整體上市的進程。”順德一家商貿企業的副總裁如此認為。

    而只有集團整體上市之后,美的旗下業務的價值才會被放大,何氏家族的利益才能實現最大化。整體上市,也為何氏家族參與公司決策形成一個良好的機制。

  美的集團高級副總裁黃曉明向《第一財經日報》表示,何劍鋒只代表大股東參與美的集團董事會的決策,不參與公司具體經營事務。“這樣,大股東既參與了決策,又受到戰略投資股東、職業經理人的制衡,從而保證公司決策的科學性,最終實現公司利益最大化。”

  從這一點看,通過股東層、董事會、經營層“三權分立”,美的公司利益與何氏家族的利益實現了有機統一。

  而為了這一天,何享健已布局了十年。

  60歲時的何享健,曾向媒體坦言:“我的理想是通過美的的機制、制度、文化,誰有能力誰上,不一定做家族企業。這是我的方向、目標,能不能實現,還要看我的努力。”

  從2001年開始,美的在制度完善、治理結構設計、授權與激勵體系建設,職業經理人團隊打造、事業部制有序推進等方面花了很多工夫。一直關注美的的華南理工大學工商管理學院陳春花教授認為,何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。

  在這個過程中,陳春花認為,最關鍵的是三點——治理結構、授權與激勵體系,以及職業經理人團隊打造。

  2006年,借股權分置改革的機會,何享健以10.8億元巨資,對美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%,實現對美的電器的絕對控股;2009年,何享健將美的電器董事長的職位讓給方洪波,釋放了即將退休的信號;2011年,美的集團引入融睿投資、鼎暉投資作為戰略投資者,美的集團整體上市初現端倪。

  獨子有志另起爐灶

  俗話說“虎父無犬子”。何享健的兒子何劍鋒也才華橫溢,他現任盈峰投資控股集團有限公司董事長兼總裁,同時還是上市公司上風高科(000967.SZ)的董事長。

  1994年,何劍鋒便開始自己創業。何享健一直在美的“體外”培養自己的兒子。2000年,何劍鋒創辦的盈峰集團的年收入已超過13億元。

    讓兒子回美的,何享健不是沒動過這根弦。2003年,何劍鋒出售盈峰旗下的東澤電器;2004年,盈峰旗下的兩家公司——現代電器和金科電器先后賣給美的電器。東澤電器原是美的代理商,現代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工。

  知情人士透露,何劍鋒清掉與美的之間的關聯交易,與何享健的“逼迫”不無關系。

  2004年底,美的集團董事會換屆,方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職,業內風傳“何太子”將進入美的集團董事會。不過,何劍鋒后來并沒有進入。

  “‘大少’不想進入美的集團,他的心態很復雜,回去壓力也大。”上述知情人士透露,畢竟美的集團由何享健一手創立,“老爸”在美的集團里威望很高,自己恐怕很難超越,而且美的集團里有一幫優秀的職業經理人。

  而且,何劍鋒希望在其父親的基礎上有所突破,不想重復父親走過的路。何享健在制造業上已取得成功,何劍鋒更關注資本市場、金融產業。他后來接連出手,在上風高科、易方達基金的收購上“初顯身手”。

  何享健育有二女一子,大女兒的婚姻后來出現一些變化。家庭成員的變化,更讓何享健感到沒必要勉強子女擔負起企業使命,一切順其自然,況且何劍鋒擅長投資,對日后他代表大股東在美的集團發揮作用也不無好處。

  2007年,何劍鋒正式出任上風高科的董事長,另起爐灶顯山露水。何享健在接班人的問題上,更加堅定了交給職業經理人的想法。

  當年在順德家電展上,年屆65歲的何享健向本報記者坦言:“將企業寄托于某個人身上并不適宜,關鍵是建立一個科學、合理的企業體制,無論誰來管,美的日后都能穩健發展,不管何劍鋒回來與否。”

  十年前的1997年,美的曾逃過一劫。當時美的空調業績大幅下滑,行業地位由第三跌至第七位,當地政府甚至有意讓科龍并購美的。這件事情讓何享健意識到,“老臣子”不能適應“新時代”,于是杯酒釋兵權,勸退了創業元老。在公司內部推行事業部制,力排眾議,大膽起用方洪波等非順德本土的年輕人。

    1998年,美的實現跨越式發展。唯才是用,讓何享健嘗到甜頭。依靠分權與授權、依靠職業經理人團隊,成為美的的文化基因,也成為美的2000年~2010年十年成長十倍、跨入“千億俱樂部”的關鍵所在。

  何享健堅決不讓家庭成員談論公司事務、不讓家庭成員參與公司經營,目的就是不想讓美的成熟的職業經理人文化受到影響。

  “儒將”方洪波領銜新團隊

  能者上、平者讓,美的用“賽馬機制”說話。何享健以各個事業部為平臺,讓職業經理人充分鍛煉,通過對比,篩選人才。方洪波便在此背景下脫穎而出。

  被喻為“坐直升機上來”的方洪波,1992年加入美的,可謂“由士兵到將軍”的典型。開始他只是美的內刊的編輯。1994、1995年,方洪波曾陪同何享健考察市場,他的膽略與見識讓何享健另眼相看,回來便得到提拔。

  從公關科副科長、科長,再到廣告部經理、市場部經理,直到1997年后出任空調事業部國內營銷公司總經理。

  何享健對方洪波著力培養,方洪波亦知恩圖報,對企業盡心盡力。1998年,美的空調銷量增長了200%,不僅消除了危機,還奠定了空調行業一線品牌的地位。2000年,方洪波升任美的空調事業部總經理,此后美的空調一直保持行業三甲之位。

  方洪波一路平步青云的背后,是他的商業天分與勤奮努力和美的管理機制的完美結合。

  2004年后,在方洪波的主導下,美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列并購,完成了美的冰箱、洗衣機的產業布局;還先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作,使美的制冷家電業務日益國際化。

  2011年,美的集團整體收入1400多億元,其中制冷家電收入900多億元,為整個集團貢獻了超過六成的收入。方洪波在美的集團內的業績有目共睹、有口皆碑。

  學歷史出身的方洪波行事、為人都很低調,從不主動在媒體“露臉”,因此深得何享健信任。

  “方洪波以及全新的董事會成員,基本是在美的成長起來的經理人,他們與何先生的合作長達接近20年之久,在美的從幾十個億到1000億的過程中,一起貢獻了才干、智慧與心血。這樣的合作歷程所建立的信任、默契是非同尋常的。” 陳春花認為,美的的職業經理人團隊是國內民企中難得的。

  最近幾年,中國民營企業密集迎來了“接班”問題。陳春花認為,對于一個企業而言,如何實現可持續發展是根本性問題,其中最核心的是組織與文化。“大部分人選擇交給家族內的人,也是因為這兩個問題無法解決,也就無法建立真正有效的信任。美的的交接,是中國民營企業發展過程中極具借鑒意義的案例。”

 

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